그래서 정보화시대 스마트 리더의 대표 격인 전 사우스웨스트항공사 CEO 허브 켈러허(Herb Kelleher)의 리더십은 특히 주목을 받는다.
"고마워요 허브, 우리 모두의 이름을 기억해 줘서. 추수감사절에 고객의 수하물을 함께 날라줘서. 우리들의 이야기를 잘 들어줘서. CEO이면서 친구가 되어 줘서."
이는 1994년 미국 일간지 USA투데이에 실은 전면광고를 통해 저가(低價) 항공사 '사우스웨스트항공'의 전체직원 1만6,000명이 자신들의 최고 경영자에게 보낸 편지 내용이다.
이런 '편지 광고'가 나올 수 있었던 것은 켈러허가 '직원이 최우선'이라는 문화를 회사 내에 뿌리내렸기 때문에 가능했다.
켈러허는 "직원부터 잘 대우하라. 그러면 그들이 고객을 잘 응대한다. 고객이 다시 사우스웨스트를 타면 주주들도 행복해진다"고 했다.
켈러허는 모든 직원의 이름을 다 외울 정도로 직원들을 챙겼고, 항공업계 최초로 모든 직원에게 회사 주식을 나눠줬다. 주인의식은 저절로 생겨났다.
주인의식을 업무에서 발휘할 수 있도록 실무 직원에게 재량권을 폭넓게 부여하기도 했다.
돌발 상황에 가장 적합한 서비스를 본인의 판단에 따라 제공할 수 있도록 한 것이다. 켈러허의 리더십 뿌리는 '현장'이었다. 그를 포함한 회사의 모든 임원과 관리자는 근무시간의 절반 이상을 반드시 현장에서 근무했다.
켈러허는 휴가를 떠난 직원을 대신해 비행기 수하물을 옮겼다. 기내 서비스도 승무원과 함께 했다. 작업복을 입고 다른 직원들과 함께 청소도 했다. 문제도 해답도 현장에서 찾아낼 수 있었다.
일을 마친 뒤에는 직원들과 맥주를 마시며 조직 내에 애로가 없는지 자연스럽게 점검할 수 있었다. 그만큼 해결도 빠르고 정확할 수밖에 없었다.
그 결과 켈러허의 CEO 재임기간(1978~2001년) 사우스웨스트는 계속적인 흑자로 고속성장의 신화를 기록했다.
연봉은 동종업계 평균에도 미치지 못했지만, '포춘(fortune)'지가 선정한 '일하고 싶은 직장' 상위 10위권에 랭크됐다.
노조가입률은 80%를 상회했지만, 노사분규는 거의 일어나지 않았다.
이는 오로지 켈러허가 자신을 포함한 모든 직원을 하나로 결속시켜 외부와의 어떤 경쟁에서도 이길 수 있도록 리더십을 발휘한 것이다.
CEO가 '나를 따르라'고 외치면 조직 전체가 일사불란하게 움직이던 시대는 지난 지 오래다.
이제는 리더가 앞장서 섬기고 신뢰를 쌓아야 팔로어가 자발적인 참여와 헌신으로 호응하는 시대다. 지금부터라도 켈러허의 리더십 철학을 실천할 때다.
